20世紀90年代在西方企業界興起的業務流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)被認為是繼全面質量管理之后的又一次企業管理革命。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。根據BPR首創者邁克爾·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮(James Champy)的闡釋，業務流程再造是根據競爭環境和顧客要求的變化，對企業流程進行“根本的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在時速、質量、成本、服務等績效指標上“取得顯著的改進”。然而，與BPR的思想得到廣泛關注和普遍認可相伴隨的是其應用和實踐的狀況始終喜憂參半。在Ford汽車公司、AT&T、IBM等一批企業通過實施BPR取得喜人成績的同時，卻有數據顯示，約70%的BPR項目5年后卻歸于失敗。因此，近十多年來有關BPR的研究不僅在于思想和理論的完善與深化，更多的集中于實踐經驗的總結，尤其是如何應用BPR“流程導向”的思想進行企業組織結構的變革和創新。

 

業務流程再造和組織結構創新的基本原則：

 

　　1.以顧客滿意為中心。強調顧客滿意是改革的根本目標，建立能以最快的速度響應和滿足顧客不斷變化的需求的運作機制和業務流程，強化流程的程序控制，消除摩擦，提高效率和響應速度。同時強調內外部顧客滿意的統一，前端是后端的顧客，流程中每一個環節的工作由其“顧客”進行評價，而不是領導。

 

　　2.全面關注業務流程的系統優化。強調注重流程設計而不是部門設置或職能劃分，關注整個流程的優化而不單是流程中個別環節的績效提高。流程改進后的變化具有顯著性：縮短時間、減少成本、提高效率等。

 

　　3.確保大客戶收入增加和客戶穩定不流失。

 

　　4.借助信息技術成果，實現信息實時共享基礎上的集成管理。
 

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